Car Wash mit Bentley CEO
Adrian Hallmark

Nur keine Berührungsängste. Betrachten, befühlen, polieren. »Wir können ganz nah rangehen«, lädt Adrian Hallmark, CEO von Bentley, ein. Schon 2003 war er als Direktor für Marketing und Sales bei der Einführung des Continental GT dabei, kehrte nach Stationen bei diversen anderen Marken 2018 als CEO zu Bentley zurück. Seine Karriere ist eng verknüpft mit diesem Auto. Immer wieder blickt er während des Shootings auf das Auto, scheint kurz in Gedanken versunken, die Vergangenheit zu reflektieren. So viele Abenteuer ...

Herr Hallmark, wir waschen hier heute nicht einfach nur einen Sportwagen von Bentley. Mit diesem ramp Car Wash eines Bentley Continental GT blicken Sie persönlich zurück auf eine Erfolgsgeschichte, die vor 20 Jahren begann.

Das stimmt. Als Bentley den Continental GT im Jahr 2003 vorstellte, war ich als Direktor für Marketing und Sales direkt verantwortlich für den Launch. Doch die Geschichte reicht noch ein bisschen weiter zurück. Ich begann 1999 für Bentley zu arbeiten, neun Monate nachdem Volkswagen Bentley übernommen hatte. Ferdinand Piëch hatte damals die Vision, 10.000 Fahrzeuge pro Jahr zu verkaufen. Ich erinnere mich sehr gut daran, als wir mit unseren Analysen begannen: Segmente, Markt, Marke, Kunden und die Geschichte von Bentley. Damit überzeugten wir Piëch, seinen ursprünglichen Plan aufzugeben und drei verschiedene Modelle statt einem anzubieten, zwei Antriebe statt einem und einen W12 statt einem V8. Piëch ging diesen Weg mit und unterstützte ihn mit viel Personal und hohem persönlichen Engagement. Er wurde zu dieser Zeit für die Übernahmen von Bugatti und Lamborghini stark kritisiert, doch er war nahezu jeden Monat ein Mal bei uns. Es fand ein sehr reger und professioneller Austausch statt. Nachdem er von unserer Strategie überzeugt war, unterstützte er uns zu hundert Prozent. Der Continental GT war das Ergebnis dieses vier Jahre dauernden Prozesses. Und er war ein großes Wagnis.

Das sich gelohnt hat, eben weil Sie hier einer klaren Idee konsequent folgen konnten?

Es war das einzige Mal in meiner Karriere, dass ich wirklich mit einem weißen Blatt Papier starten durfte. Zu dieser Zeit haben wir 600 bis 800 Fahrzeuge pro Jahr verkauft. Wir sprechen hier von einer psychologischen Schwelle, die bei 100.000 britischen Pfund – damals rund 160.000 Euro oder 200.000 US-Dollar – lag. Achtzig Prozent dieser Fahrzeuge waren keine Zwölfzylinder. Wir wollten also nicht nur 10.000 Fahrzeuge in einem Segment mit 3.500 Fahrzeugen verkaufen, wir wollten auch 10.000 Fahrzeuge mit Zwölfzylindermotor in einem Segment von gerade mal 800 Fahrzeugen verkaufen.

Das klingt zumindest mal sportlich.

Es war verrückt. Aber wir haben damals die Situation sehr genau analysiert, Kunden befragt, Konkurrenten beobachtet. Wir haben uns die richtigen Fragen gestellt. Wir hatten eine Strategie mit sieben Säulen erarbeitet, und eine war das Produkt: ein Coupé mit vier Sitzen, 200 Meilen pro Stunde Topspeed, Allradantrieb, Daily-Driver-Qualitäten, mit dem Anspruch und dem Image einer Luxusmarke und dem Preis eines Top-Mercedes. Ein Auto, das schneller und besser als ein Porsche 911 war, zum doppelten Preis.

Schneller und besser als ein 911?

Mal abgesehen davon, wenn man damit auf die Rennstrecke geht. Ich war zehn Jahre bei Porsche. Die Frage, die ich mir damals stellte, war: Wie viele Kunden gehen wirklich auf die Rennstrecke? Meine Erfahrung sagte mir: Je mehr Geld ein Kunde für seinen Sportwagen ausgibt, umso weniger fähig ist er, ein solches Auto überhaupt zu fahren, und umso seltener geht er auf die Rennstrecke. Der klassische Käufer eines 911 Turbo wohnt in der Stadt. Er heißt nicht Derek Bell, Walter Röhrl oder Tom Kristensen. Diese Menschen wollen Status – und wir bieten mehr Status als ein 911. Selbst ein Bentayga bietet heute denselben Topspeed wie ein 911. Er ist auf dem Track nicht so gut, keine Frage. Nur, wenn man zurückdenkt ins Jahr 1920, da war der Drei-Liter Bentley 100 Meilen pro Stunde schnell und verlässlich. Man konnte damit durch London fahren und cool aussehen. Aber man konnte auch die 24 Stunden von Le Mans gewinnen. Was wir getan haben.

Wir erinnern uns.

Und das meine ich damit, wenn ich davon spreche, eine Marke zu verstehen. Bentley ist kein pompöses, glänzendes, ästhetisches Luxus-Statement um des Luxus’ willen. Ein Bentley ist eine sehr kraftvolle Fahrmaschine in einer eleganten Hülle. Diese Polarität ist seit jeher im Markenkern verankert. Es gibt Marken, die durch und durch eleganter sind, und es gibt Marken, die durch und durch brutaler sind, aber es gibt keine Marke, bei der es möglich ist, das Fahrzeug genau so anzupassen, wie man das möchte. Wenn ich in einen Lamborghini steige – und ich habe einige Jahre Lamborghini in Großbritannien geleitet – ist es egal, wie jung und fit man ist, man wird sich immer ein bisschen zu alt und zu dick für das Auto fühlen. Steigt man in einen Rolls-Royce, ist es egal, wie alt und dick man ist, man wird sich immer ein bisschen zu jung und zu schlank fühlen. Bei einem Bentley kann man sich das Fahrzeug so zusammenstellen, das es exakt für einen passt.

Und das wird auch so nachgefragt von der Luxus-Klientel?

Absolut. Wenn wir unsere Kunden fragen, was sie möchten, antworten sie: alles! Und wir haben gedacht: klasse! Denn genau das bieten wir. Wir bieten ein Auto, das vier Personen mit 200 Meilen pro Stunde befördern kann, man kann damit in die Berge fahren, durch Wüsten, im Schnee. Was immer man möchte.

Dennoch müssen Sie das Bentley Luxusverständnis eingrenzen.

Und das tun wir wissenschaftlich. Ich nenne es den Brain Luxury. Es ist ein iterativer Prozess. Nehmen wir den Innenraum: Wir wissen exakt, welche Materialien wir in welcher Form und auf welche Art verarbeiten wollen. Und wir wissen, wie wir diese Materialien kombinieren können, um sie dann ideal in die Formgebung und das Design des Innenraums einzupassen und hier die gewünschte Ergonomie zu erzeugen. Das ist kein Zufall. Und es gibt keinen Hersteller, der das so macht wie wir. Wenn Sie sich andere Marken anschauen, wirkt das teilweise festgefahren, sperrig, ich sage immer: Es hat kein Zen. Wenn Sie auf den Mitteltunnel schauen und dort Holz verwendet wurde, läuft die Mittellinie exakt und spiegelt das Holzfurnier, weil wir hier die gegenüberliegende, symmetrische Seite wählen. Sie sehen also auf beiden Seiten des Fahrzeugs exakt dieselben Muster. Damit ist auch jedes Fahrzeug anders, denn Holz ist ein natürliches Material, und jedes Holz für sich hat eine einzigartige Maserung.

Als Chairman und CEO von Bentley prägen Sie auch das, was Kunden unter Luxus verstehen. Was aber ist für Sie persönlich Luxus?

Es ist lustig, da ich den Luxus-Lebensstil bei mir selbst gar nicht wirklich sehe. Ich habe einen sehr einfachen Geschmack. Was ich wirklich mag, sind ( … )

Das gesamte Interview lesen Sie in der bald erscheinenden ramp #62.