Sie arbeiten mit 19 Designstudios weltweit, tausend Menschen arbeiten für Sie. Wie bewältigen Sie diese Aufgabe, wie interpretieren Sie hier Ihre Rolle?
Ich sehe mich eher als eine Art Manager oder Coach, eine Art Trainer. Ich gebe die Richtung vor – und Impulse. Ich liebe es, mit einem so großen Team zu arbeiten, weil es mir die Möglichkeit gibt, viele Dinge ausprobieren zu können. Ich bin sehr neugierig und will sehen, was passiert, wenn wir dies oder jenes versuchen. Und dabei spekuliere ich immer auf sogenannte »Happy Accidents«, also unvorhergesehene Fehler, aus denen sich plötzlich Dinge entwickeln.
Also das Spiel als Entwicklungsmethode?
Absolut. Ich glaube, dort, wo man – und das gilt unabhängig von der Automobilindustrie – schlechtes Design sieht, kann das an schlechten Designern liegen, aber es kann auch ein Hinweis auf ein schlechtes Management sein. Man braucht ein Management, das der Designabteilung hohes Vertrauen schenkt und ihr die Freiheit zum Spiel gibt. Dass ich mit meinen Teams Awards gewann, zeigt, dass genau das bei uns stimmt. Ja, wir haben sehr gute Designer bei uns, aber wir bekommen eben auch die notwendigen Freiheiten und das notwendige Vertrauen zugesprochen. Ich habe schon immer ein bisschen gegen das System gearbeitet. Und auch hier bei Hyundai verstehe ich meine Arbeit so, dass ich meine Leute führe, als wäre es mein Unternehmen, also nicht mit dem Mindset eines Angestellten. Das habe ich schon immer so gehandhabt. Den Lamborghini Murciélago habe ich nicht für Lamborghini gemacht, sondern für mich (lacht). Das kann ich aber nur, wenn ich mich zu hundert Prozent mit einem Produkt identifiziere.
